業務失焦 尾大不掉

2004 年成立的樂視,以「平台+內容+終端+應用」的商業模式打出名堂,風頭一時無兩;十年後的今日,樂視後勁乏力,反而債台高築,亦全因當初「平台+內容+終端+應用」的發展策略。
 
為做到「大包圍」,創建自己的商業圈,樂視於這幾年間急速發展,除了主打的電視業務,更包辦節目內容,如製作電影、購買賽事播映權等,還涉足手機、互聯網金融、甚至是有點不著邊際的電動車生產。要同時兼顧七大產業,關鍵當然是財力。
 
電動車、互聯網金融等這些新興板塊,都是先投入,回報期長,別指望短期能為公司帶來收入;到電視、手機這板塊,樂視為了搶攻市場,吸引用戶使用其增值服務,便以低於成本的價格銷售高性能的器材,內容方面亦不惜花費巨款製作、或購入播映權。過去一年間,樂視單是花於購入體育賽事轉播權的金額,已超過 77 億元。收入增長之速度不見迅速,但開支如「倒水」般排山倒海,美其名是投資,實質與「燒錢」無異。各個業務範疇都未夠成熟,其中一環資金出現問題,想從其他業務「拆東牆補西牆」的機會都沒有,唯有不斷外借資金,以致今時今日欠債過百億元的局面。
 
樂視當初提出七大產業,也許是想仿效蘋果公司的發展模式,「照辦煮碗」,卻忽略了蘋果公司的循序漸進。蘋果公司之所以能涉足手機以外範疇,不是單靠銷售硬件手提電話(iPhone)、桌上電腦(Mac),而是蘋果公司唯一連續八年銷售收入保持 10% 以上增長的軟件服務業務,即網上音樂平台(iTunes)、應用程式平台(App Store)等。有此業務作為強力後盾,集團才敢開拓其他新領域。
 
「欲速則不達」,事到如今,樂視唯一選擇,是摒棄以往藥石亂投的做法,推倒重來,重新思考主業何在。
 
王冠一財經頻道

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